Series: Kiến thức quản trị doanh nghiệp thực chiến – Những thứ ít ai dạy nhưng doanh nghiệp nào cũng phải trả giá để học

Một trong những ảo giác nguy hiểm nhất trong kinh doanh là:

Doanh thu tăng = doanh nghiệp đang khỏe.

Không hẳn.

Một doanh nghiệp có thể tăng doanh thu 30%, 50%, thậm chí gấp đôi nhưng vẫn thiếu tiền để trả lương, thanh toán nhà cung cấp hoặc tài trợ cho đơn hàng tiếp theo.

Ngược lại, có doanh nghiệp doanh thu không tăng quá mạnh nhưng dòng tiền ngày càng khỏe, công nợ được kiểm soát, lợi nhuận giữ lại tốt và có đủ tiền để mở rộng.

Vì vậy, bài toán của quản trị không chỉ là:

“Tháng này bán được bao nhiêu?”

Mà phải là:

“Từ một đồng doanh thu, bao lâu thì tiền thực sự về tài khoản?”

Doanh thu tăng nhưng tại sao tài khoản vẫn thiếu tiền?

Hãy tưởng tượng một công ty xây dựng ký được hợp đồng trị giá 10 tỷ đồng.

Doanh thu nhìn trên báo cáo rất đẹp.

Nhưng khách hàng chỉ thanh toán:

20% khi ký hợp đồng;
30% theo tiến độ;
50% sau nghiệm thu.

Trong khi đó, doanh nghiệp phải trả tiền:

vật liệu;
nhân công;
vận chuyển;
máy móc;
nhà thầu phụ.

Có thể doanh nghiệp đang có một hợp đồng 10 tỷ.

Nhưng số tiền thực sự có trong tài khoản chỉ là vài tỷ.

Phần còn lại nằm ở:

công nợ phải thu.

Đây là lý do một doanh nghiệp có thể:

Có lợi nhuận trên báo cáo nhưng thiếu tiền trong thực tế.

Và nếu tình trạng này kéo dài, doanh nghiệp càng tăng trưởng nhanh lại càng dễ thiếu vốn lưu động.

Cạm bẫy “doanh thu càng cao càng tốt”

Trong nhiều cuộc họp kinh doanh, chỉ tiêu được hỏi đầu tiên thường là:

“Doanh thu tháng này bao nhiêu?”

Sau đó:

“Tăng bao nhiêu phần trăm so với tháng trước?”

Nhưng rất ít doanh nghiệp hỏi ngay:

“Doanh thu đó đã thu được bao nhiêu tiền?”

Đây là một khoảng trống rất lớn trong quản trị.

Giả sử:

Chỉ tiêu	Tháng 1	Tháng 2
Doanh thu	5 tỷ	8 tỷ
Tiền thu khách hàng	4 tỷ	3 tỷ
Công nợ phải thu	2 tỷ	7 tỷ

Nhìn doanh thu:

5 tỷ → 8 tỷ.

Có vẻ doanh nghiệp đang tăng trưởng rất tốt.

Nhưng nhìn dòng tiền:

Tiền thu giảm.

Công nợ:

Tăng mạnh.

Doanh nghiệp đang bán được nhiều hơn nhưng tiền lại nằm ngoài doanh nghiệp.

Nếu vẫn tiếp tục tăng trưởng theo cách này, một ngày nào đó doanh nghiệp có thể gặp tình huống rất nghịch lý:

Đơn hàng nhiều nhưng không đủ tiền để thực hiện đơn hàng.

Có 4 loại “tiền” mà chủ doanh nghiệp rất dễ nhầm

1. Doanh thu không phải tiền

Doanh nghiệp xuất hóa đơn 1 tỷ đồng.

Không có nghĩa tài khoản ngân hàng tăng thêm 1 tỷ.

Nếu khách hàng chưa thanh toán, doanh nghiệp chỉ mới có:

quyền thu tiền.

2. Lợi nhuận không phải tiền

Doanh nghiệp ghi nhận lợi nhuận 500 triệu đồng.

Nhưng nếu phần lớn doanh thu chưa thu được tiền, lợi nhuận đó chưa đồng nghĩa với 500 triệu đồng tiền mặt sẵn sàng sử dụng.

Đây là lý do người chủ chỉ nhìn báo cáo kết quả kinh doanh có thể đánh giá sai sức khỏe tài chính.

3. Tài sản không phải tiền

Một doanh nghiệp có thể sở hữu:

máy móc;
hàng tồn kho;
bất động sản;
khoản phải thu;
thiết bị;
tài sản dài hạn.

Tổng tài sản rất lớn.

Nhưng khả năng thanh toán ngay lại thấp.

4. Tiền trong tài khoản cũng chưa chắc là tiền có thể tiêu

Đây là cấp độ khó hơn.

Ví dụ doanh nghiệp có 3 tỷ đồng trong tài khoản.

Nhưng:

1 tỷ phải trả nhà cung cấp;
500 triệu phải trả lương;
500 triệu là khoản thuế và nghĩa vụ đến hạn;
700 triệu đã cam kết thanh toán cho dự án.

Tiền nhìn thấy trong ngân hàng là 3 tỷ.

Nhưng tiền thực sự có thể tự do sử dụng thấp hơn rất nhiều.

Vì vậy, quản trị dòng tiền không đơn giản là:

“Tài khoản còn bao nhiêu?”

Mà là:

“Sau tất cả nghĩa vụ đã cam kết, doanh nghiệp thực sự còn bao nhiêu tiền có thể chủ động?”

Sai lầm nguy hiểm: Tăng trưởng trước, nghĩ đến tiền sau

Một doanh nghiệp nhận được nhiều đơn hàng thường rất vui.

Nhưng đơn hàng mới có thể kéo theo hàng loạt nhu cầu vốn:

Có đơn hàng → cần mua nguyên vật liệu → cần trả nhà cung cấp → cần trả nhân sự → cần vận chuyển → cần sản xuất → cần giao hàng → chờ khách thanh toán.

Tiền đi ra trước.

Tiền đi vào sau.

Khoảng thời gian giữa hai dòng tiền chính là thứ doanh nghiệp phải tài trợ.

Nếu khoảng cách càng dài, nhu cầu vốn càng lớn.

Đây là lý do:

Tăng trưởng có thể tạo ra nhu cầu tiền lớn hơn chính lượng tiền mà doanh nghiệp đang có.

Một doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhưng không kiểm soát chu kỳ tiền có thể rơi vào trạng thái phải:

vay ngân hàng;
kéo dài thanh toán nhà cung cấp;
xin khách ứng trước;
bán tài sản;
huy động vốn mới.

Không phải vì doanh nghiệp không có khách hàng.

Mà vì tiền chưa quay trở lại đủ nhanh.

Chỉ số chủ doanh nghiệp nên nhìn: Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt

Một trong những cách tư duy rất hữu ích là theo dõi Cash Conversion Cycle – CCC, hay chu kỳ chuyển đổi tiền mặt.

Có thể hình dung đơn giản:

Tiền bỏ ra → hàng hóa/dịch vụ → bán hàng → công nợ → thu tiền → tiền quay trở lại.

CCC càng dài, doanh nghiệp càng phải bỏ vốn trong thời gian lâu hơn.

Công thức thường được biểu diễn:

CCC = DIO + DSO – DPO

Trong đó:

DIO: số ngày vốn nằm trong hàng tồn kho;
DSO: số ngày trung bình để thu tiền khách hàng;
DPO: số ngày trung bình doanh nghiệp thanh toán cho nhà cung cấp.

Ví dụ:

Hàng tồn kho: 40 ngày;
Thu tiền khách hàng: 60 ngày;
Thanh toán nhà cung cấp: 30 ngày.

Khi đó:

CCC = 40 + 60 – 30 = 70 ngày.

Nghĩa là doanh nghiệp phải tự tài trợ cho chu kỳ vốn khoảng 70 ngày.

Nếu doanh thu tăng mạnh mà CCC vẫn ở mức cao, lượng vốn cần thiết cũng có thể tăng theo.

Bài toán thực chiến: Đừng chỉ hỏi “bán thêm bao nhiêu?”

Hãy thử đổi câu hỏi trong cuộc họp kinh doanh.

Thay vì:

“Tháng tới chúng ta phải tăng doanh thu thêm 20%.”

Hãy hỏi:

“Nếu doanh thu tăng thêm 20%, chúng ta cần thêm bao nhiêu vốn lưu động?”

Đây là câu hỏi khó hơn.

Nhưng nó thực tế hơn.

Ví dụ doanh nghiệp hiện có:

Doanh thu: 10 tỷ/tháng;
Công nợ khách hàng: 8 tỷ;
Hàng tồn kho: 3 tỷ;
Tiền mặt: 2 tỷ.

Nếu mục tiêu tháng tới là tăng doanh thu lên 12 tỷ, ban lãnh đạo phải tính tiếp:

12 tỷ doanh thu sẽ tạo ra bao nhiêu công nợ?

Cần thêm bao nhiêu hàng tồn kho?

Nhà cung cấp cho nợ bao nhiêu ngày?

Khách hàng thanh toán sau bao lâu?

Doanh nghiệp có đủ tiền để tài trợ phần tăng trưởng đó không?

Nếu chưa trả lời được những câu hỏi này, mục tiêu tăng trưởng mới chỉ là mục tiêu bán hàng, chưa phải kế hoạch tăng trưởng hoàn chỉnh.

Một chỉ số khác đáng sợ hơn doanh thu giảm: Công nợ tăng nhanh hơn doanh thu

Đây là một tín hiệu mà chủ doanh nghiệp nên theo dõi hàng tháng.

Giả sử:

Doanh thu tăng 20%.

Nhưng:

Công nợ phải thu tăng 60%.

Điều gì đang xảy ra?

Có thể doanh nghiệp đang:

bán chịu nhiều hơn;
kéo dài thời hạn thanh toán;
nhận những khách hàng có khả năng trả chậm;
không kiểm soát hạn mức tín dụng;
thiếu quy trình thu hồi công nợ.

Doanh thu lúc này đang tăng.

Nhưng chất lượng doanh thu có thể đang giảm.

Đó là lý do một doanh nghiệp không nên chỉ đánh giá sales bằng doanh số.

Một hợp đồng 5 tỷ nhưng khách hàng thanh toán rất chậm có thể gây áp lực dòng tiền lớn hơn một hợp đồng 3 tỷ được thanh toán nhanh.

Đừng thưởng sales chỉ bằng doanh thu

Đây là một bài toán quản trị rất thực tế.

Nếu nhân viên kinh doanh chỉ được thưởng dựa trên:

Doanh thu ký được.

Họ sẽ có xu hướng tập trung vào việc:

“Làm sao ký được hợp đồng?”

Nhưng doanh nghiệp còn cần câu hỏi:

“Khách hàng có thanh toán đúng hạn không?”

Do đó, cơ chế đánh giá có thể cân nhắc kết hợp:

doanh thu;
lợi nhuận gộp;
tỷ lệ thu tiền;
công nợ quá hạn;
tỷ lệ khách hàng quay lại.

Mục tiêu không phải biến sales thành bộ phận thu hồi nợ.

Mục tiêu là giúp đội ngũ hiểu:

Một giao dịch chỉ thực sự tốt khi nó tạo ra doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền phù hợp với rủi ro.

5 câu hỏi nên xuất hiện trong cuộc họp quản trị hàng tuần

Nếu doanh nghiệp đang tăng trưởng, hãy thử đưa 5 câu hỏi này vào cuộc họp.

1. Tuần này tiền thực tế vào bao nhiêu?

Không phải doanh thu.

Tiền vào.

2. Bao nhiêu tiền sẽ phải trả trong 7–30 ngày tới?

Đây là phần tiền đã có nghĩa vụ.

3. Khoản phải thu lớn nhất hiện nay là gì?

Ai đang nợ?

Bao nhiêu?

Đến hạn khi nào?

4. Có khoản chi nào chưa cấp thiết nhưng đang chi tiền?

Tăng trưởng không có nghĩa là khoản chi nào cũng phải tăng.

5. Nếu doanh thu tháng tới tăng 30%, tiền có đủ để vận hành không?

Đây là câu hỏi đặc biệt quan trọng.

Nó buộc bộ phận kinh doanh, tài chính và vận hành phải cùng nhìn vào một bài toán.

Một bài tập rất đơn giản nhưng có thể khiến chủ doanh nghiệp nhìn thấy vấn đề

Hãy lấy số dư tiền hiện tại.

Sau đó lập bảng:

Khoản mục	Số tiền
Tiền hiện có	3 tỷ
Phải trả nhà cung cấp	-800 triệu
Lương và bảo hiểm	-400 triệu
Thuế và nghĩa vụ đến hạn	-300 triệu
Chi phí vận hành 30 ngày	-500 triệu
Cam kết đầu tư	-300 triệu
Tiền có thể chủ động	700 triệu

Con số trên báo cáo ngân hàng là:

3 tỷ.

Nhưng số tiền doanh nghiệp thực sự có thể chủ động chỉ còn:

700 triệu.

Đây là cách nhìn dòng tiền mà người quản trị cần có.

Doanh nghiệp khỏe không phải là doanh nghiệp có nhiều tiền nhất

Một doanh nghiệp khỏe là doanh nghiệp biết:

Tiền đến từ đâu.

Tiền đi đâu.

Khi nào tiền về.

Khi nào tiền phải trả.

Khoảng thiếu hụt nằm ở đâu.

Và quan trọng nhất:

Doanh nghiệp có thể dự đoán được tình trạng tiền trong vài tuần hoặc vài tháng tới hay không?

Nếu câu trả lời là không, doanh nghiệp đang vận hành dòng tiền theo kiểu phản ứng.

Đến lúc thiếu tiền mới đi tìm tiền.

Đó là cách rất dễ khiến doanh nghiệp rơi vào vòng lặp:

Thiếu tiền → vay → trả lãi → giảm lợi nhuận → cần thêm tiền → tiếp tục vay.

Tư duy quản trị cần thay đổi: Từ “lợi nhuận” sang “chất lượng tăng trưởng”

Không phải mọi doanh thu đều có giá trị như nhau.

Không phải mọi khách hàng đều có giá trị như nhau.

Không phải mọi hợp đồng đều nên nhận.

Một hợp đồng có thể:

doanh thu lớn;
biên lợi nhuận thấp;
thanh toán chậm;
yêu cầu vốn trước;
rủi ro phát sinh cao.

Trong khi một hợp đồng khác:

doanh thu nhỏ hơn;
lợi nhuận tốt;
khách hàng thanh toán nhanh;
ít vốn lưu động;
khả năng tái ký cao.

Nếu chỉ nhìn doanh thu, hợp đồng đầu tiên có vẻ hấp dẫn hơn.

Nếu nhìn toàn bộ hệ thống, chưa chắc.

Đó chính là lúc quản trị doanh nghiệp chuyển từ câu hỏi:

“Chúng ta bán được bao nhiêu?”

sang:

“Chúng ta đang tạo ra tăng trưởng có chất lượng hay không?”

Kết luận: Doanh thu chỉ là điểm bắt đầu của câu chuyện tiền

Một doanh nghiệp có thể tăng trưởng rất nhanh nhưng vẫn gặp khủng hoảng nếu không kiểm soát được dòng tiền.

Vì vậy, khi doanh thu tăng, người lãnh đạo không nên chỉ vui vì con số trên báo cáo.

Hãy hỏi thêm:

Tiền đã thu được bao nhiêu?
Công nợ đang tăng hay giảm?
Khách hàng trả tiền trong bao nhiêu ngày?
Hàng tồn kho đang giữ bao nhiêu vốn?
Nhà cung cấp cho doanh nghiệp thời hạn thanh toán bao lâu?
Nếu doanh thu tiếp tục tăng, doanh nghiệp cần thêm bao nhiêu vốn?
Và nếu khách hàng thanh toán chậm hơn dự kiến 30 ngày, doanh nghiệp có chịu được không?

Đây mới là những câu hỏi của quản trị thực chiến.

Doanh nghiệp không chết vì không có doanh thu.

Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp gặp vấn đề vì doanh thu đến trước nhưng tiền đến quá muộn.

Và một trong những kỹ năng quan trọng nhất của người lãnh đạo khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn tăng trưởng là nhìn thấy chuyện đó trước khi tài khoản ngân hàng bắt đầu báo động.